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身为领导者，该做什么和该怎么做？ 2011-04-02

标签：何边领导才能企业发展发展阶段经营管理企业经营领导人

因为职业的原因，会经常面对企业领导者们各种各样的问题，比如，该怎样做绩效考核，该怎么搞企业文化，如何招到高素质人才，如何做流程优化等等。时间久了，问题积累多了，我发现，这属于一类问题，就是“该怎么做”的问题！其实，这么多年来，我一直思考着一个问题：什么是成功企业家知道，而普通企业老板不知道的？我终于找到了答案，就是成功的企业家首先要问，在企业现在所处的阶段，该做什么，然后再思考该怎么做，也就是说，一个是what的问题，一个是how的问题。经过2008年金融危机及改革开放30多年中国企业的成成败败、起起伏伏中，我们更加清楚地看到了，企业要先决定该做什么，这才是首要问题。

我们中小企业老板不太思考第一个问题的，结果导致，在错误的时间做了“正确”的事。在我接触的企业案例中，就遇到过一个成立五年来年营业额不超过100万的企业老板，整天研究如何做销售流程和客服流程，当他找我做咨询的时候，我只送给他2个字：销售！一个成立五年的贸易公司的老板，由于年营业额不超过500万，自己销售能力又差，于是决定找一个高素质的销售人员，结果业绩是上去了，可是不久，这个所谓高素质的人就带着公司仅有的几个单跳槽到另外一家公司了。这问题又出在哪呢？其实聘用高素质的人才，没什么不对，但是在中小企业创业初期，用人的一个大忌就是聘用高素质人才，这时建议老板亲历亲为。如果老板个人技能确实存在严重短板的话，又发现存在着互补的高素质人才的话，适合以合作的方式，而非雇佣的方式，找到契合点。否则，创业初期的老板就会面临庙小养不了大和尚的局面，到头来只有两种结局：自立门户或者跳槽到竞争对手那里。

在这次金融危机中倒闭的浙商的一个典型例子：南望集团，其老板张健犯的几个错误都是在错误的时间做了“正确”的事。比如，该打造品牌做大营销网络的时候，却盲目多元化了；该建立人力资源部，打造核心团队的时候，却只单方面地追加技术投资；人才储备严重不足，核心团队没有打造，结果重大问题个人决策，导致企业一步步地陷入危机。

在我接触的中小企业咨询案例里，这类例子举不胜举。于是，无论在我的课程还是在我的咨询中，我先区分：该做什么，然后再确定，该怎么做。愿我们的中小企业老板们，同时留意这两个问题，那就是“该做什么和该怎么做”的问题。

何边主讲课程：
高层：
         《领导者人格魅力与领袖艺术》

中层：
         1、《中层管理技能》
         2、《职业经理人的六项修炼》
         3、《非人力资源经理的人力资源管理》
         4、《九型人格与人力资源管理》
         5、《有效沟通》

团队：
         1、《打造高凝聚力高执行力的团队》
         2、《员工心态与职业素养提升》
         3、《团队执行力的八大关键》
         4、《从校园人到企业人》